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某大型房地产公司发展战略项目


 

项目命题:

制定新时期的发展战略,推动商业模式升级

客户需求:

    客户是以民营资本为主体的大型股份制房地产企业,先后开发了若干知名高档商用物业项目和高档住宅项目,以资本金和年度营业收入计算,已经进入中国房地产企业的前十位。2001年经过一系列成功的房地产项目运作,公司的业务收入得到了大幅度的提升,但公司在爆炸式的成长面前也感到了前所未有的挑战,成功的喜悦背后也有对未来发展的一丝迷茫。公司高层领导在纷乱的行业变化面前,从没有停止过思考,此时更希望借助专业咨询机构的帮助在更高层次上把握行业的发展趋势,确定公司未来的发展方向与发展模式。在对远迅的综合实力进行了认真的评估后,决定通过与远迅合作,为公司外来10年的发展进行系统的评估与规划。

解决思路:

    首先项目组对公司的中高层进行了访谈,详细了解了公司发展的历史和目前在经营管理过程中遇到的问题,同时也和负责公司具体项目运作的几个项目经理进行了深入的沟通,听取了他们对公司发展的看法和对可能遇到困难的判断。然后项目组在公司内部进行了广泛的问卷调查。结合统计结果与访谈过程中暴露的问题,对公司在战略与研发、土地选购、项目策划、项目控制、营销、销售以及服务等环节的优势与劣势有了一个初步全面的认识。

    行业分析与房地产未来商业模式的演化,是客户最关心的问题。在走访了行业内的专家和参考了美国、日本、香港等海外不同市场的发展历程后,结合我们对国内房地产行业的判断,得出了客户在国内房地产市场未来十年的14个发展机会,以及每个机会所要求的外部条件、核心能力以及每个机会实现的可能性。在经过一系列的综合比较后我们将详细的评估锁定在四个机会点上。

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    在与公司的高层进行了几轮重要的战略研讨会后,考虑到中国房地产政策不稳定性带来的风险,我们进一步淘汰了B和D方案;并对A和C方案进行了详细的财务评估,对A和C带来的财务收益以及对资金的需求进行了细致的估算。最终我们建议未来公司要走跨区域的发展战略,并从目前的房地产开发模式,逐步过度到房地产投资模式,同时要把握好企业变革的节奏,稳定现金流,实现平稳过度。

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    在内部评估与外部分析的基础上,项目组与客户一起探讨,逐步明晰了公司未来的愿景,使命、核心价值观以及预期结果,并将公司未来的发展分为三个战略阶段:准备期、突破期和发展期,明确各阶段的业绩指标与工作重点。为了保证各阶段战略目标的实现,项目组针对各阶段的战略要求针对性设计了的组织结构,对主要了业务流程和管理流程也基于战略要求进行了规范与调整。


客户评价:

    在项目的最终报告会上,公司的董事局主席这样评价远讯公司的工作成果,“远迅战略咨询顾问的管理咨询报告专业分析,验证和确认了我们的战略性思考,并对公司各板块业务的进一步战略拓展,规划了明晰的目标和框架。”
不仅如此,在2003年住交会上,公司将战略规划报告中的公司愿景、使命和核心价值观通过新闻媒体正式向社会各界进行了传播。2004年通过合资,公司实现了跨区域的战略,正逐步实现战略规划报告所制定的战略远景目标。
在项目过后的第三年,客户再次邀请远迅公司参与其下属子公司的长期战略规划。

咨询价值:

1、通过对各国房地产行业的比较分析,给出了不同发展阶段的房地产商业模式
2、通过与客户的充分沟通,就公司未来的愿景、使命、核心价值观达成了共识
3、明确了跨区域发展的核心战略思想,为公司未来业务的发展指明了方向
4、给出了组织结构调整的方向,给出了通向矩阵组织的调整步骤
5、真正实现了公司价值的提升,促进了公司业务持续稳定的成长

 
 
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