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“孟凡宇创业故事”--远迅咨询集团总裁孟凡宇接受全球CEO网站专访

访谈嘉宾:远迅咨询集团总裁 孟凡宇

主持人:现任全球CEO网站执行董事 陈伟群

主持人:播种希望,收获未来,各位中青网、全球CEO网站的网友朋友们,下午好!这里是“和谐创业全国高峰论坛百家创业故事会”直播现场,我是今天的主持人陈伟群(现任全球CEO网站执行董事),今天走近我们故事会的嘉宾是远迅咨询集团总裁孟凡宇先生,欢迎孟总走近我们的故事会。也欢迎网友们参加我们的节目。

孟凡宇:陈总、各位网友大家下午好!也是非常高兴跟大家一起讨论百家创业相关的话题。

主持人:孟总从南开大学毕业了以后,获得经济学的学位,到了英国的爱丁堡商学院又学了MBA,接下来的十年主要是在管理咨询,起步的时候是在哪一家公司服务?

孟凡宇:我在1996年在英国读MBA之后回来,之前的五年,到2001年,在埃森哲咨询集团,大家可能更熟悉另外一个著名的名字,安达信咨询,实际上它是分两部分,安达信会计师和安达信咨询。安达信资讯在2001年1月1号整体改名为埃森哲,目前埃森哲也是全球五百强里头的唯一的咨询公司。我是在回到国内之后,在外资咨询公司从战略顾问到资深顾问,到战略部经理,经过了五年职业发展历程。

主持人:这三个职务有什么区别?

孟凡宇:战略顾问是一个整体的在序列里面外部的,但是对于埃森哲有它不同的级别。咨询顾问进来,是以咨询顾问的方式入植。但经过两年之后晋升为资深顾问,再经过两年晋升为经理。我是做了这样一个例子,也是伴随着埃森哲在中国业务的发展,有了五年经历的成长。之后的五年,从2001年到现在,也是跨越了五个念头,一直在创业。创业的公司没有改变,还是我在2001年10月8日,在中关村海淀创业园成立的这家公司,在过程之中名字换了三次。我是作为法人没有改变,但是公司有了三个阶段发的变化。

主持人:成立的第一家公司就是安信同盟,当时的资金和团队是怎样组建的?

孟凡宇:当时的资金是十万元人民币,团队以我为主,合伙人也只有我一个人,在一段时间发展之后,我们有了两位合伙人,有了十几名顾问,他们都是来自于清华北大应届的MBA的毕业生。在这样一个阶段是经过了一年半的时间。我们也是做了一些战略性的客户。北京市科委,海淀区政府,包括那个阶段做了三星集团,包括像万通地产、三类客户、外资客户、中国的民营领先的集团公司和政府,三类我们各做了一个,每一个客户都连续做了几个项目。当时应该在第一个阶段创业过程中。在第二个阶段是在2002年底和2003年初,是我主动找到了远卓的李波先生,谈一种合作,当时我们谈的也非常投机,见了两次面之后就决定了两家公司合并。

主持人:你当时是基于什么方面的考虑?

孟凡宇:在一年多的时间里面,自己出来创业,一年多的时间还算是可以,因为在那个时候,2001年国内的咨询公司规模都不是很大。基本上那个时候发展的比较好的,像远卓、北大纵横,也基本上都是在千万级的规模,都是第一年达到了一千万人民币收入的状态。当时我们自己创业的时候,当时也到了三四百万人民币。基本上是跟其他几家公司三分之一到四分之一的差距上。但是在一年半的创业之后,我也在体会,一个人和其他的同事独立为主发展下去的话,有瓶颈。基本上一个核心的人员,会领导二十名团队到三十名团队,这是一个极限,如果把一家公司做到中型还是不够的。所以在这个阶段,我们是寻求了一种以合作共同发展的方式,而且我也观察了几家公司,觉得远卓也是非常优秀的,有非常好的团队的协作性,以及它的的专业性,包括背景也相同,因为李波先生还有其他的几个合伙人,来自于罗兰贝格、麦肯锡,我过去也是在埃森哲,海外的咨询公司,有相同的背景,我们在谈起合作来的时候非常的融洽。谈了两次之后,我们就做了决策,毫不犹豫的来合并,包括团队人员、股份、资金,非常快。这个也是在2003年的2月份,到了2004年的6月份,也是接近一年半的时间。

主持人:从安信同盟你基本上占百分之百的股份,到了跟远卓的合作,股份缩小了。

孟凡宇:这个数字不好讲准确的,在那个时候远卓控股的五名资深合伙人之一,我的股份是介于在10%至20%之间,与最高同事的股份差了一倍左右。也同时负责北京远卓科讯法人代表和总裁。在这段时间收获还是很多的,跟其他合伙人的合作之中,大家互相融合,都有七八年的经验,对案例的知识分享,对客户问题的共同把握,包括大型项目,上千万的项目共同开拓,以及我们共同投资了,当时也是本土公司做的第一个实施团队,这都是共同来做事情。在这个阶段我体会在远卓科讯,我个人来讲收获还是挺多的,与团队双方的成长也是很好的经历。当然之后大家都知道的一个事实,远卓的业务并入了凯捷,但是我后来选择留下来继续创业做远迅。事实上到了远迅的时候是到了第三个阶段,目前我们公司注册名字还是北京远卓科讯咨询有限公司。我们安信通盟的第二阶段,注册资本是200万人民币,法人一直没有变化,一直都是我本人,事实上名字是发生变化了。阶段性发生了三个阶段的变化,到了远迅咨询集团的阶段下,目前有几家下属公司,业务线由北京、上海、青岛、广州以及我们海外联盟的办事处,跨了几个领域,像战略咨询,运营咨询,IT咨询几个领域的业务。这个也是目前五年之后的发展阶段。

主持人:这五年创业有哪些你觉得比较值得记忆的事件或者故事?

孟凡宇:我也在回想,五年前为什么做出这样一个决策来创业。我觉得是两件事情触动了我当时创业的动机和想法。最早的一个项目是在2000年,我作为埃森哲的项目经理,带领一个团队,做了海淀区政府和北京市科委的,一个中国企业创业评估体系的项目,事实上那个时候在互联网高潮的时候,来评估中国,包括中关村和海淀区几千名创业企业它的未来的成长,做了这样一个评测体系。这个评测体系还是得到了北京市科委和海淀区领导的高度重视和认同。但是在这个阶段的话,从我的个人经历是有一些转变的,从一个外资公司的职业经理人,看到中关村这样一批有激情有热情的创业者,包括海淀创业园,作为北京市第一家留学人员创业园,它的这种非常好的创业氛围,因为这件事情还是影响了我的最后创业的选择。

    第二个项目是在这个项目之后的半年左右,做天津汽车的咨询项目,也是埃森哲的项目,基本上那个时候我是刚刚过三十岁的生日。在后期的项目上也在思考,因为在外地做项目,人生自己未来的思考,三十而立的话,我会考虑自己做一些事情。这个时候来选择创业。两件事情促成了对当年的01年的10月份,选择了回到海淀区的留学人员创业中心,来开创安信通盟。

主持人:你感觉当时对创业者支持的环境,应该说对您来讲起到了作用,现阶段回顾起来这些环境还有哪些能够做更好的改善和提升呢?

孟凡宇:实质上后来海淀的这些创业园,也成为了我们很好的朋友,包括成为我们的客户。在持续的四年里,我们都是朋友和客户的关系,我们都是陆续为海淀创业做了接近七个到八个的项目,包括对海淀创业园内部的管理提升和管理改善,包括他的前期的评测体系的进一步支持,我们做了两千多次创业企业评估,都是在相关咨询项目。但是在这个氛围上,海淀创业园,还是为留学生和创业提供一个比较好的平台。包括最近刚刚在纳斯达克上市的公司,也是非常优秀的海外留学人员在本土创业。在这个创业过程之中应该来讲他还是对刚刚创业的人员,有了一个非常好的创业平台上,政策的指引上,包括一些比如说第一个项目,也是创业园从政府为我们争取的项目,从业务的支持上,开创性的做了很多事情,这样应该在这个创业平台上,对于一家公司前期的发展还是比较重要的。尽管当时的项目现在看起来比较小,但是对于我们能够生存下来,还是很重要的一个项目。但是做这个项目的同时,包括做万科地产咨询项目,我们跟国外的咨询公司竞标,包括跟当时的几家国内领先的公司竞标获得的项目,用专业的技能和专业的知识来获得项目。企业级的项目是战略咨询,基本上也是中国房地产第一个战略咨询项目,所以在这个过程中,我们也是通过专业的技能方面来体现,来延续咨询公司的深层次专业知识的发展。

主持人:你刚刚讲到竞标,通常讲竞标是被实力比较大的,历史比较悠久的,又富有经验的团队比较多的一些企业所获得。你们当时刚起步的一个公司,参与这种竞争的时候,勇气可能来自于您的经历,其他的您是怎么考虑的,如果说没有中标又将怎么安排?当时是怎么考虑的?

孟凡宇:这一个项目对我们后来的发展还是起到至关重要的作用的。应该来讲海淀创业园的当期一些项目,对我们先期的起动有很好的帮助,万通这个项目企业级的战略项目,是对我们后来专业水准的要求和包括团队的协作有了非常好的开端。因为这个项目跟国内当时已经创业的四到五年的本土领先的咨询公司去竞争,在这个项目里面,客户能够认同我们,或者认同我们的专业能力,包括给团队未来的信息。在这个项目上,我们也记得,我们当天诉标之后,第二天打电话给我们,说你们的专业能力不错,但是客户要提出来说,我们希望参观你们的公司,到你们目前的办公场所去看一看。很多竞标的客户对你的信誉和你的能力进行判断的一个重要的标准。所以我们也是很坦然的邀请客户到我们的海淀创业园,一个六十平米的办公环境,只有几把桌椅,只有两三台电脑。当时客户看完,说了一句话,你们的公司能力不如你们的个人专业的能力,但是客户还是很信任的把这个项目给了我们。但是也是证明之后我们与万通地产三年合作过程之中,还是有非常好的合作的经历,包括我们帮助客户做战略定位,以及后来我们非常欣慰的的看到,几年的客户的战略的选择,都跟我们当时支持的建议有非常的大相关性。包括确立以及后来的走出去的,跨区域的发展战略。这个项目应该是给了团队很大的一个信心,在中国战略咨询的高端上,我们有能力与国外五大咨询公司抗衡,与国内的领先的咨询公司去相同竞争的一个信心。

主持人:因为我们现在来讲,我们只能进一步来问,一方面当时是因为您的报价比人家低,还是因为你的团队当中的核心人物,或者说叫做这个项目的项目经理,在全球在这个领域有他的独到的知名度和影响?

孟凡宇:我们的价格不比别人低,属于中游,应该还是当时的团队组合,具有比较好竞争力。包括现在目前一个的合伙人,我们两个为主来执行这个项目,这样的团队组合给客户非常好的信息。实际上这个阶段是安信通盟给我们的信息是业务能力,项目能力。觉得安信通盟能够做中国第一流的战略咨询项目,我们能够带出让客户满意的项目,这个项目能力推动我们做了三个战略性的客户,做了十几个不同的项目,作为一个项目型的公司它可以生存下来。但是到了第二阶段的话,为什么我们寻求与远卓的合并,如果你一个公司长期发展的话,你要寻求一种平台式的发展,或者规模化也好,团队式的协作。

主持人:你还记得第一次跟李波联系的时候,是打电话,还是什么?

孟凡宇:应该说是我看了远卓的网页,然后打了远卓前台的电话,然后前台的同志把李波手机给我,我们俩打电话约完之后,在香格里拉喝了一次茶,然后就结束了,第二次我们就签了协议。

主持人:整个过程似乎都是你主导的,你打动他靠什么?

孟凡宇:李波先生是我目前仍然非常尊敬的先生,包括他的为人做事。我觉得我们互相吸引影响的还是相同的经历,海外留学的背景,国外咨询公司工作的经历,以及创业的心态。这个应该是能够吸引对方,能够共同接纳成为合伙人的基础。另外也是说当时,包括我们的业绩,我们在一年之内,十几人的团队当时做了还不错的业绩。包括可能是专业上的协同,也是大家在业务上认同的基础。应该是在远卓合作的开始。

主持人:远卓当时的业务呢?

孟凡宇:远卓当时的业务应该也还是不错的。像中远,在北京的业务开展的不错的。包括当时远卓有三十名左右的同事。但是合作起来之后,第三个部分我们当时比较谈的比较投机的,就是对IT的共同理解。因为李波先生也曾经做过浪潮CEO,我是来自埃森哲以IT见长的公司,包括我们当时的看法,所以双方拿出资金来,包括后来我们从IBM聘请了非常资深的经理,这个都是为了打造一个比较好的团队,但目前也仍然是,尽管这部分业务已经并给凯捷,但是目前仍是中国最有优秀团队。这个也是对IT共同的认识,这个也是当时合并的第三个原因。

主持人:实际上谈合作,想合作,这还都是普通的事情,关键是一到了接触合作,深谈合作的时候,来了,股份怎么安排,原有的有形和无形资产怎么评估,对未来的认知,或者说主打的业务方向,是不是有认同感,当时你们遇到这些问题的时候是怎么解决的?

孟凡宇:我觉得远迅也在传承着远卓的文化,远卓有很优秀的文化,比如坦诚。大家觉得未来可以做的事情,我们共同彼此信任,把团队合并,资金合并,股权大家分享,共同对业务上进行投入,这个还是合并的基础,其实从后面的事实来看,我们在一年多的并肩作战的过程中,很多大项目的协作方面,包括人员不分彼此的团队,当时也是双方都能够获益的行为。

主持人:你是请了律师还是会计师做了细算,还是你们就两个人坐下来直接商讨?

孟凡宇:直接商讨,李波先生是代表远卓合伙人集体,跟我签了合伙人的协议,也是有很规范的协议。我们请了内部的财务人员,帐目进行审计,包括资产合并。这个阶段包括对现阶段远迅的吸纳其他合伙人加盟,包括我们公司的合并,也有非常多借鉴意义。包括我们现在的文化理念,谈坦诚专业,团队进取。第一个词是坦诚,现在二十几名合伙人,两年之内大家能合作起来,禀承的还是相同的理念。包括目前的公司的合并,包括业务的合并,人员的合并,当然我们也要签内部的合伙人协议,还是本着这样的原则大家共同做事。对于后来目前远迅开放式的合伙人的机制,包括一种团队的影响还是很大的。

主持人:从远卓再到远迅咨询,这个跨越主要是基于什么样的一个思维或者动因?

孟凡宇:这个动因是外在动因,如果说安信通盟与远卓的合并是基于内部的,是基于我自身的这种愿望,远迅的发展实质上是基于外在的动力,凯捷业务的并购,这个事情是一个历史的事情,具体细节我也不想再来太多陈述和回顾。但是是这样一个外来的动因,从远卓科迅到远迅,远迅未来的发展还是来自于外部的动力,来促使了我们重新打造远迅的核心理念,包括打造我们目前的业务流程,和团队的方式。应该说过去两年里,远迅快速从20几人发展到150人,合伙人团队是由两个合伙人发展到25名合伙人,这样一些比较好的基础。如果说远迅没有远卓阶段,没有安信通盟阶段是不可能在两年之内有这么好的发展,毕竟还是积累了四年的底蕴和基础。

主持人:现在从远迅咨询来讲,整个队伍已经扩展起来,业务主要在国内还是在国外呢?

孟凡宇:我们应该90%还是在国内,还是以国内的大中型企业和政府机构为主,也有一部分外资公司国内的准入,包括一些投资基金,对国内项目的选择,但这是少量的业务。主体业务还是在国内的战略咨询,人力资源咨询,和供应链运营咨询三个部分。

主持人:在创新上有什么自己独道的?

孟凡宇:包括远迅过去的创业历程是分了三个阶段。但我们对未来的思考,我们也有远迅的战略三部曲,第一阶段过去的五年和未来两到三年,应该打造远迅核心的,在战略咨询和管理咨询的能力。或者是说我们来谈像麦肯锡这样方式的公司。这是我们过去五年和未来两三年之内,来巩固做的事情。但是在下一阶段的竞争里面,我们也在思考,更多的远迅是要做,基于中国企业的运营咨询为主的一些创意性的咨询。运营咨询它的内容体现,不只是战略和文化和人力资源,还是体现在供应链咨询,这是我们目前主力推广的业务。包括很多制造业的客户,来做供应链,在国家这个阶段做自主创新,做中国制造和中国创造,来如何打造中国企业的供应链管理,我们也想在这方面多做一些事情。所以供应链咨询是我们一个新的内容。

    第二部分是技术创新,技术创新战略,技术创新的流程,中国企业如何发挥它的全球化的技术方面能力。这个也是我们主要服务的内容,和知识内部的共享和创新的过程。第二部分就是说技术创新,第三部分和第四部分就是财务咨询和IT咨询,这是我们原有的业务,我们还得继续发展。但这四个部分,是两个新的业务和两个旧的业务构成了远迅运营咨询。这部分是未来五到十年,去驱动远迅下一轮发展,跟国与咨询公司不同,跟国内其他公司不同的,非常务实的,以战略执行为主的一个未来战略的思考。当然说再远一点,五年十年之后,远迅在第三阶段发展,可能会介入到业务,但是这个不是我们目前的重点,我们只是说一些种子,有一些思考。但是这个必须是在远迅咨询集团他的规模可能是在几千人的,我们在管理咨询,运用咨询基础之上,是否考虑这个业务。这样也会把管理咨询为主的产业链打通之后,再考虑,可能跟原有业务的结合会更好一些。这个是我们对未来的思考。远迅战略的三部曲,从战略咨询,战略执行咨询,运营咨询,包括这种投资,投资银行这些。

主持人:你刚刚提到的一个是IT咨询,它跟那些作为开发公司的一些规划,有什么区别。第二个同时也提到了会计咨询,它跟会计事务所的服务,或者说会计顾问公司的服务有什么区别?

孟凡宇:我们想这两个部分还是以管理咨询为主的财务咨询和IT咨询。以管理顾问为主的财务咨询可能会只是在预算管理,成本管理,不会到会计师审计师的体系去。比如说融资管理,预算管理,这个是我们的一个财务咨询的核心的内容。IT咨询我们做两个部分,一个部分是IT规划,大型企业在上的新系统之前做的IT规划,另外一个部分是我们做的战略软件的实施,我们跟澳大利亚比较领先的战略软件做的比较好的,做它的实施。这两个部分是我们IT方面的考虑,我们不会介入到大型的实施,不会像原来在远卓科迅阶段做的,我们可能还是在规划层面,和IT的战略模块,和绩效模块的软件实施。

主持人:就你的创业,你也是海外学成回来,你已经落地了,已经能够本土化运作了。以你的观点来讲,您创业的这些历程当中,作为一个海归的创业,有哪些的建议或者说有哪些的感想?

孟凡宇:我们是海归也好,洋务派也好在创业,其实这样有很多弱点。比如说你在外资咨询公司的时候,你只是做一部分业务,你并不是全才,又能做销售,又能做项目,又能做内部非常细致的管理,这是需要一个全才,但是在外国咨询公司更多培养是专才。你在某个领域,可能项目执行能力非常非常强,但是在客户开拓很弱,或者说内部管理做的比较仔细,对外部客户关系开拓有一些弱点。这个是海归和洋务派人士创业的弱点,我们也看到了,包括很多同事离开了海外咨询公司,也在创业,包括很多外资咨询公司的人员,创业一段时间之后,他有他不成功的地方,作为一个海归和洋务派来创业的时候,更多的是考虑生存,我们如果在创业的时候,就不会像洋务派,我们原来在外资公司,出去住五星级宾馆,公司的费用各方面大手大脚的去开销,可能考虑到我们要生存。客户的开拓,向一个全才转变是海归和洋务派创业必须要经过的过程。

    再一个就是对中国本土文化的深层次的理解,在这个阶段我们20几个合伙人,有一半的合伙人在海外工作学习,有外资公司的背景,有一半的合伙人是在国内的企业成长起来,这种文化的碰撞和大家做事行为的碰撞,这个碰撞是很剧烈的。但在这个过程中我们也总结了互相学习的很多东西,比如说我们来看,我们在为外资企业客户服务的时候,我们知道外资企业很注重规范,注重细节,注重程序,你要交给外资咨询公司的咨询报告,有的是英文报告,有的是中文报告,你要按照他的方式去做。但是我们在为中国的创业企业家私营企业服务的时候,他或者做了五个亿,或者做了三十个亿,但是内部人制的管理,你要按照他的规律,为他提供咨询,如果我们还是按那种方式,我的模块,我的方法,你接受还是不接受这是你的事情,这个很容易失败的。为中国的民营企业家和私营企业家做这样的咨询,我们要考虑中国企业它的需求是什么。国企也是强调规范,包括国企的团队协作,集体文化。这样的话,你在给国企和政府机构在提交项目报告的时候,你要有非常好的专业性,包括团队的协作性。这个方面,实际上也是我们在创业五年之后,包括我们内部之间的磨合之后,体会到很多的,你完全不可能用单纯的海归和洋务派的思维去思考创业的事情,毕竟环境不同,我们没有外资公司的财力的支持,你是从点点滴滴的。首先你要生存下来,然后你再考虑进一步的发展,进一步的发展你还要考虑到你的资源能够支持到什么程度,你要什么程度做资源的整合和资源的发展。

主持人:这几年同样在你的创业过程中,也有一些是做合伙人跟你走到一起,有一些是再员工,帮助和配合公司的发展。您回头来看,这些员工当中,您认为做的好的,他们是好在哪些方面。他们有哪些是最值得传播的?

孟凡宇:实质上又回到了外企的文化和中国本土公司的文化。比如说我们在外企的时候,外企不全然说星期六的晚上,或者星期五的晚上需要一份报告,也是不分周末不分时间来工作的,这个也是他很优秀的一部分。更多的时候你是职业经理人的心态时候,会考虑这件事情是否要牺牲我个人的时间来做这个事情。但是这个也是我们目前又作为创业者,又作为管理者的矛盾。我们答应了客户周一早晨让他看到我们的样本,我在星期五白天开会,回到公司发现还没有写。这个时候,当时负责的同事,他在写另外一个,但是已经到了星期五晚上的六点钟,这个时候我是很矛盾,我是跟客户星期一早上讲,我们因为时间安排不妥当,我可不可以周一晚上给你答复,或者说我星期二给你,还是说我让这个同事星期五加班星期六加班写出这个报告,这个时候很矛盾的。但是后来我们权衡之后,还是选择了后者。我们当时安排另外一个同事,在周六把报告一定要赶出来。我周日的上午出差见了一个客户,星期天的下午又回到办公室跟他讨论,另外这个同事牺牲了两个周末,星期六的时候写了一天,星期天的时候我从外地回来之后,我们又在下午讨论两个小时,他最后把报告给我,是当天晚上的九点钟,实质上到星期天晚上的十二点,他最后把稿给我,这样的话,我也作为老板我要表示感谢。第二天早上我们给了客户,十二点钟客户说这个项目让我们来做。大家都以职业经理人的身份考虑,比如像法国员工一样,认为周末就是我自己的时间,我为什么要为公司付出,这个项目不会拿下来。如果拿到这个项目,为了公司的生存和发展的话,为大家有更好的平台的话,必须有一些同事是要牺牲周末的,牺牲业余时间,包括合伙人,包括股东,包括员工。

    这个时候实质上做的选择是很矛盾的。这个事情还是让他少发生越好,尽可能给大家一个正常的作息时间。但是另外一个含义,咨询公司不加班是不可能的。所以权衡角度上,能够配合公司超额付出的,我们作为股东层肯定会心存感激,对他未来的职业发展,有好的期待。但另外一方面,包括在公司低靡的时候,留下来的员工,比如说非典的时候,或者说年初的时候,这个时候公司业务不是很好,这个时候大家没有项目谈,大家只有很少的奖金,大家还是愿意留下来,从我们现在来看,考验一个员工他跟公司的长期性,长期的发展,但是对我们的顾问来讲,他是选择自己的职业生涯。是愿意在这样的公司去做,还是我去找更好的平台。这个实质上是每个人的个人目标和公司组织目标是否能够一致。如果是一个公司不管它是高潮的时候,还是低谷的时候,他的员工和同事非常好协同性,大家的组织目标,集体目标,和个人目标都是相同的时候,共同度过难关,共同享受辉煌的话,我想这个公司肯定是很优秀的。从这个角度来看,这个公司并不是我们二十几个合伙人,因为我们也是内部股权是开放的,我们的顾问同事经过几年成为项目经理,成为项目经理人之后他是可以成为合伙人的,我们是有这样一个机制,成为合伙人拥有公司的股权,为公司进一步发展壮大积累支持,以及在下一轮,五年十年之后,甚至二十年之后,他们那一代作为公司主要领导人的时候,推动公司继续发展。在这个环境里面,很难体现出来老板和员工的分别。包括我在前一段时间接受最佳雇主采访的时候,我在公司里避免用员工这个词,我都会用同事,他们不是雇员,而是公司的组成部分,是我们共同为了相同的事业来奋斗的一群,人的一部分。当然这是以我创业者的心态来看,但是是否每一个同事都会这么想,这个可能有的会认同,有的不一定完全认同。因为毕竟我们把它作为一个事业,开拓未来十年二十年,可能自己的职业生涯就是维系在这一家公司和平台上。但是每一个同事,他不一定会把他终身的目标放在一个平台上,但是可能会把阶段性的目标,比如说三年五年,在这样一个平台上,积累了哪些付出,有哪些回报,离开公司之后,进入到另外一个平台,或其他的一些平台的话,这个我们也是比较欢迎和支持的。因为毕竟作为咨询的行业讲,不要求每个人,都是在一个平台上做很久的事情。但是我们能够有机会能够合作,在这个基础之上,我们还是保持一个长期的终身的朋友和这样一个同事的关系。

主持人:您刚才传递这样一个信息,就是说公司是公司全体成员的,第二个您始终是把全体的成员认为是同事,而不是分员工和老板。第三个信息,公司也是希望所有作为同事的这人,能够长期或者阶段性的,把它当做一个目标和平台来做,只要一起共事的时候,尽自己的努力,必要的时候,不计较时间来进行工作。我也很想了解,这些是由于你看了什么书,还是说您这些年的工作当中,哪一方面的经历特别触动您这么构想?

孟凡宇:其实这个谈大一点是文化的问题,中西文化,比如说中国的文化是义利并举,完全靠利益驱动是不可能长久的。中国人必须强调诚信,义气也好,这是中国人的文化因素。其实在海外的话,美国是一个商业化的环境,或者是一个竞争性非常强的环境,更多强调商业化。事实上欧洲他尽可能发展的速度不会很快,但是他考虑一种长期性。包括我们强调企业的终级目标,都不是赚钱的机器。你要有社会责任,包括最近我们谈的企业,其实对个人来讲,包括理解牛根生,当他发展之后,他前期可能不顺,以及到了一定阶段之后,他在思考做慈善的事业。其实这是一个人从它的思想上灵魂上,他看到了几十年最终的宿命,他要考虑,推回来,再重新开始,人的追求目标是什么?其实中国有很多管理是靠人制的管理,是靠感情的管理,大家是工作愉快,以及大家有一些基础的利益的保障前提下,大家工作愉快,然后为了一件事情,共同走几十年,这个过程大家比较认可。至于说达到了一个阶段目标与否,失败成功的喜悦当然是两种不同的结果,从长期来看,对人的影响,结果,每个人的终点只有一个,但是那个终点之前,这一段时间怎么来善待自己,对自己坦诚,对同事坦诚,对客户坦诚,在人生的每一个阶段,能够发挥价值。价值用什么衡量呢,其实这个可能只对我个人来讲,不只对我个人来讲,对很多人都是这样一个思考。但是对于这个公司来讲,或者对于远迅这样一个组织来讲,我们靠什么凝聚大家有共同的事业,共同的发展的话,这个还是在文化和价值观的培养,因为文化和价值观是让大家聚起来,然后继续往前走。当然不同的企业有不同的文化,和创始人的群体他们的一些信仰,和价值观是相同的。但也是融合的过程之中,逐渐形成行为的一种习惯。

    不应该说远迅完全是一家商业化的,或者远迅完全是非商业化的,不能这样讲。公司肯定是赢利性的,但是赢利性的组织具有他的社会责任,我们觉得我们在为客户创造价值的过程中,获得回报的时候,我们能够心安理得的,很坦然对待我们的客户。这个长时间来讲,还是大家共同做事情的根本。但是这个方面因为相对来说,我们进入到二十一世纪,我们进入了知识经济也好,我们的关系不是人和机器的关系,不是有形资产做了多少投资,他就有多少产出的关系,每一个人都是有感情的动物,他的驱动力,他的创业的激情,大家做事心态,事实上用什么来引领,大家共同能够认同,这个还是价值观和文化区别。那么应该来讲,成功的企业,都有很好的价值观。海尔也好,联想也好,大家认同的价值观,才能引领共同的发展。远迅的成长,我们在探索,但是什么样的价值观能够支持远迅,长期的三十年五十年的运营,这个还是有待这一代合伙人和下一代合伙人,以及全体同事的共同的融合。

主持人:又回到您刚刚讲到的例子,我觉得很好的一点。实际上我们有不少的服务型的行业,员工在加班,这些加班有的应该是您通知了,他也调整了来参加,也有的确实有他的安排。如果遇到比如说你通知他加班,他来不了,在你内心来讲,你会怎么考虑?

孟凡宇:这个问题,如果他拒绝了,我也是有心理承受能力的,我也觉得也是一件合情合理的事情。因为每个人都有他的家庭和亲友,周末的时间应该是让做事情的同事有额外的付出,不能强求他额外的付出。这个时候我做的第二个反应是找另外一个同事,愿不愿意加班。但如果说第二个或第三个同意加班了,我们要满足客户的需求。但是我对第一个不会有太多怨恨的情绪,这个也是正常的,他到这个公司来做事情,来学习也好,有回报也好,大家共同做事情。这个应该不完全是一定通知他就要回公司。如果从另外一个角度来看,可能长期的相同的职业生涯,在委任一些重大的事情的时候,不管怎么样,从人制的角度来讲,让那些愿意承担风险,或愿意承担敬业精神的同事,会去做一些更重要的事情。从我的未来的平衡来看,可能会把一些更重要的事情,会让当时做得很敬业的同事优先去做,应该不会对不同意加班的同事有什么惩罚。但可能对未来的一些资源,包括一些任务导向的时候,还是会有一些影响。可能会不重用,奖励是没有的,但是公司不能要求每个人都有这种超额的工作,一个公司有它,有的时候可以朝九晚五,这批人对公司也是非常重要的,如果说这个公司的发展没有这批人的话,完全都是创业性人,都是激情性的人,这个公司性波动也会很大的。但是朝九晚五的同事他会把他正常的事情做完,其实也就完成了整个组织他所需要做的一部分,这样的话也就可以了。另外一批人有创业激情的人,他们会做那些额外的工作,额外的工作要有额外的回报,比如说职业生涯,重点任务未来的安排,以及他们的职业生涯,有这种创业型的人可能成为股东。这个我想,对于一个需要有激情的创业,还是会有这样的安排。 

主持人:《劳动法》提出要给加班人工资的。为什么实际执行的结果,一方面很多员工还是会来加班,也不见得都是为了那个加班费,很多公司的领导提请加班,没有来我也不会处罚你,但是来了我也不见得把加班费给你。这个度,是说人们都不去守法,还是法律规定的太细了?

孟凡宇:我在想,从《劳动法》角度来讲,规范比如四十个工作小时,这个肯定没有问题。另外一个,咨询公司不加班是绝对不可能的。从海外的咨询公司到国内咨询公司,如果这个公司不加班,这个公司就不存在了。但是说加班的同时,如何对加班同时的价值有所贡献,其实这个咨询行业的薪酬肯定是高于其他行业的。这个肯定是对大家加班的补偿,尽管我们没有说这部分工资是加班工资,但是我们还有其他的福利,比如加班的时候公司给你相应的补贴,你在奖金里面,或者你未来职业生涯里面,你会有回报,这个应该是跟《劳动法》不抵触的,但是我们从另外一种方式回报了加班额外的费用。所以从这个角度来看的话,因为时间性的要求,可能要求这个特殊的行业,是有一部分不是八小时工作制的,但是我们其他的补偿。比如说项目结束之后,我们会有几天的休假,然后我们有年假制度,每年有十天带薪的休假。包括其他的一些很灵活的,弹性的工作制。比如说这个阶段如果你工作不是很忙的时候,你可以在家工作在家学习,也是批准的。我们会用其他的方式弥补,当时的敬业和辛苦来做出的损失。

主持人:有网友问,孟总,我是05届本科毕业生,专业是工科,我想从事人力资源类的工作,请问考哪类证书比较合适?

孟凡宇:非常感谢网友的问题。应届毕业生从我们的目前经验来看,我们公司有一半的同事是来自于应届毕业生。每年我们都要做高校的巡回的招聘。因为新来的毕业生比较快速的融合到公司的文化,和知识培养价值体系里面去。但是从工科背景考虑人力资源的话,可能还是要去看一些人力资源相关的书籍,或者说有一些人力资源基础的书籍,有一些商学院的课程,MBA的课程,组织行为学的课程都是有帮助的。另一方面,实际上工科和文科也是看你做不同的工作,因为都有不同的好处。商科和文科做人力资源更好一些,从心理学角度上,这样便于理解我们服务的客户,或者作为人力资源的主管,去思考每个人从心理学角度上对薪酬,对绩效,对职业生涯,很多这样的思考,学商科的,学人力资源本科的,会有一些帮助。如果是从工科背景的话,也有另外一个好处,做事情比较规范性,标准化,包括系统性,要优于其他的学科。人力资源也是一种科学,也是一种艺术,作为科学来看的时候,工科的毕业生是有优势的,人力资源你可以理解成它有多少个模块,你从逻辑化思考的时候,这个很容易来领会人力资源管理的精髓的。但是如果说从艺术性来看的话,学工科的背景的同学,还是注意去培养一些心理学,组织行为学,包括一些偏文科的书籍和相关的学习,会帮助他们在做人力资源工作,或人力资源咨询的时候,有一个很好的提升。我们建议我们未来的复合型的人才,具有工科和文科共同的两方面的能力的人员在未来竞争,是比较好的人才结构。

主持人:还有网友问,如何对人力资源进行合理的优化配置,才能让管理水平得到提高?

孟凡宇:人力资源最好还是从战略角度看人力资源,是来自于组织目标和他的战略的规划和定位。人力资源组织保证战略的执行。更多的时候,人力资源最后的出口,是个体的价值定位,一个组织里的个体的价值定位,和他和集体的价值定位,如果能够协同的话,使人力资源在这个过程中需要扮演的作用,翠人力资源规划,到岗位的设计,到人员的配置,以及基地考核整个的体系达到这样一个协同战略,和保证每一个人工作愉快,这两个方面是核心的焦点。   

网友:请问如何做好市场调研?

孟凡宇:做工科的朋友善于做市场调研。市场调研是偏于西方学科的啊,把相关的市场定义,市场的区分为基础的,然后你提出假设,然后用论证,用数据的论证,资料的收集,以及问卷的方式来证明的方式。所以说市场研究从整体来讲,还是目标的设定,然后问卷的设计和资料收集,最后得到结论,这样一个过程。这个可以看一些相关的市场研究,包括波特的竞争分析,这一类的书,都是有利于做市场调研工作的。

网友:什么是市场战略?市场战略跟战术有什么区别?

孟凡宇:经典一点还是波特的竞争战略会更好一些。竞争战略是以现有的资源,外部的分析,内部的资源,通过外部的机会和内部的资源来组合出来,我们面对市场的时候,准入市场的时候采取的一种策略,这个策略是要有未来的目标定位。以及我相应的知识能力,以及相应的部署,这是属于市场策略方面的。但是市场战术的话,可能是指其中的一个内容,比如说某一个方面的,技巧层面的这样的。所以说战略方面更宏观一些,战术方面更具体一些。

主持人:在这个时候我们也想请孟总给我们网友们寄语,或者能有一些什么建议。

孟凡宇:非常感谢各位网友的关注,我也是作为咨询行业的从业人士,对各位网友做一个建议。如果大家未来想从事咨询行业,或者从事咨询相关的这样的一些,包括对战略,人力资源,运营,感兴趣的学科关注的同事,可能在框架上的学习,理论上的学习,还是要和实战的经验互相的结合,会是一个比较好的方式。这样并不是说建议大家都去做顾问,或者说也不是说做顾问是唯一选择,在实战的过程中,在企业的运营过程之中,一个阶段的实战之后,可能再进行理论的提升,也是一个非常好的建议。再一次感谢各位网友的关注,将来如果在咨询行业的话,可能远迅,包括我们网上的资料也好,我们专刊的评论也好,如果大家有关注的话,我们还是尽力地支持。谢谢大家!

主持人:谢谢孟总,谢谢网友。

来源:中青网、全球CEO网站

 
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