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实况:地产家对话传媒人 人力资源实践与执行研讨会

    我们当代集团目前正在与爱克森斯就人力资源管理信息系统这个项目进行合作,售后会给每个嘉宾时间就这个议题和刘妍女士,以及我们当代集团人力资源中心进行深入的探讨。在第二个议题进行之前,向大家隆重介绍一位我们今天刚到的嘉宾,是远迅咨询集团总裁孟凡宇。我们今天的第二个议题是由北京远迅咨询集团副总经理范勇峰带来的,他的题目是建立以能力模型为基础的人力资源管理体系,范勇峰是工商管理博士,具有大型知名企业的丰富工作经历,在文章发表方面也是非常多产的一个管理咨询专家。

下面,有请范勇峰博士演讲。

【范勇峰】谢谢!首先做一个自我介绍,我叫范勇峰,是远迅管理咨询集团的副总。我今天介绍这个课题是关于能力模型的,我想关于能力模型这个题材,今天在座的无论是关于人力资源的研究者,或者是关于人力资源的实践者,我们每个人对它都曾经关注过,而且可能也有很多的疑惑。今天借当代集团给我们提供这样一个好的机会,我们一起沟通和学习一下。

我们先看一下这个能力模型在企业内的出现,我想关于能力模型的题材的一些知识,下面有机会的话,我们再细节上探讨。我们主要是进行如何在企业里面建立的这部分做一个介绍。在人力资源管理里面,我们经常有一些困惑,比如说招聘进来的员工半年后发现与实际能力有较大的差距,确实存在这个情况,招聘进来了,刚开始招聘的时候没有发现什么,都觉得很好,从他表象的状态觉得很好,但是使用半年以后,发现有诸多的和他这个岗位的不合适。

另外一个,这个岗位非常重要,从这三个候选人中,我们怎么能够选出一个更合适的人。这是现在的高层的一个困惑,我们做了大量的工作,现在咨询做大量的工作都是为高层评价他们的下一个接班人。

另外,这个人的学历很高,大家对他的能力都有认同,但是他创造的绩效不理想。这是我们今天在座的管理者也会遇到的问题,确实他是有能力的,但是这个能力是基于企业外部的,跟这个企业毫无关系。

【范勇峰】另外一个,我们知道这个员工很有潜力,但是怎么平衡的激励他发挥出来,发挥他的潜力也是很困惑的,发挥他的潜力原因是什么?让他的动机浮现,浮现好的动机带来好的行为,并且创造好的绩效。我们去一些IT公司,老板告诉我们说你看我们现在是高知识,高学历集中的起来,但是现在集中起来以后反而不如以前了,我们以前创造的效益非常好,以前没有这么高高知识,现在高知识集中了,反而不如以前。这是为什么?

另外,员工也很苦恼,说我们其实也希望我们自己的能力在什么地方有欠缺的,能够有弥补,但是你给我完整的浮现出来,我好知道,我好弥补它。

所以,人力资源的困惑,从人力资源本身开发的方向,都是始终在寻找岗位和员工的最佳的组合,这种最优秀的组合是我们人力资源开发的一个终极方向。那么人力资源始终在寻找一个问题,什么促使员工创造出高绩效来,我们来看,咨询和人力资源管理过去的现状和未来是什么情况。我们过去所有对于岗位的研究是我们主要的方向,包括刚才刘妍小姐提到的E-HR。

那么有两个方向,第一个部分是岗位效率如何最高,我们人力资源大大量的工作是搞工作分析,工作结构的调整,都是在岗位上做文章,或者是在岗位设置上做文章。另外一个方向是如何创造这个岗位效益的最大,在这个岗位设置不同状态的薪酬体系,但是不管怎么设置,我们都是在这个岗位的研究层面奋斗,这个层面的咨询也有很多。我们说去年以前大概两三年,曾经有很多的咨询公司出现,主要是做什么?做人力资源的岗位分析、薪酬和绩效,这部分出现的时候是什么?它确实对企业是有帮助,它把岗位流程的交易成本降低了。

【范勇峰】但是,我们前面不要忘记,人力资源始终是在研究人的,说白了,我们就是玩儿人的,这个人的过程要研究后,我们发现它有两个导向,一个导向是什么?岗位的满足导向,人力资源部怎么让这个员工更加契合这个岗位,以前把岗位的问题解决清楚了,但是接下来我们怎么让人更适合这个岗位。我今天从这进来的时候,我很感动,我觉得当代集团的会议组织是非常优秀的,下面的人没有见过我,但是他们知道我是谁,然后引导进来,他们在门口的组织工作是非常优秀的,这个是对人的研究是有帮助的。所以,从岗位的本身来讲,我们如何研究这个人员如何满足岗位。

第二个导向我们叫做自身优化性导向,就是让这个人怎么提高。举一个简单的例子,今天在座所有的优秀的成员,你们回想一下你们十年以前,你们就知道其实十年以前是什么样,你把你现在的过程复制成各种优秀的元素出来的话,然后浮现出来,把它体系化、可量化、可参考、可对比,然后让十年之前的你学习的话,你会找到一个更好的成长途径,其实人力资源部做的就是这种核心的工作。

【范勇峰】那么对于岗位的研究,对于人员的研究,这是一个能力模型的一个前提,目的是什么?挖掘优秀的成员,他们产生的不同的结果的动机。我们说这个人有好的动机,我们实际上是在发现优秀的人员,他们为什么能把事情做好,他们的动机浮现出来以后。他可以产生体系化的管理,然后有一个能力辞典,把他的能力辞典分级。下面分级了以后,产生复制性的文本,可以让其他的成员一起来学习。为什么研究人力资源的素质模型?

我们对于岗位做的再好,我们只能是说现在的工作做的非常好,但是不代表你具备成长性。我们刚才研究那么多,说的是什么?就是说你未来的成长性在哪里,这不是说企业自发的,而是竞争的,就是由于外部的市场竞争,前面刘妍小姐也提到地产业刚开始是资金型,完全是资源型企业,他背后有很多资源,他开始掘到了第一桶金,但是再往后走就不是靠你这个资源了,而是靠你的整体素质和能力了,我们再往后打的就是这部分能力了。这里面大浪淘沙死掉了很大一批,现在我们要考虑的就是企业的成长性是什么,这个是我们未来最关注的,尤其是地产业行业对于素质模型上非常关注的。

我们刚才讲了,我们来建立模型的前提,它的内因已经分析了,它有两个标杆,它其实是标杆的管理办法。它有两个标杆,第一个标杆是把优秀的,在这个企业内的,你企业外如何优秀和我们没有关系,不要混为一谈,现在很多咨询公司和现有的管理方法都混为一谈。企业之外的优秀和我没有关系,企业之内如何优秀要浮现出来,优化出来,让别人学习。第二个标杆就是战略,我们说今天的题材也是战略导向,我们姑且把这种素质模型称为战略性的人力资源工具。为什么这么提呢?我们刚才说岗位和人员的基础都是战略。

【范勇峰】第二个标杆就是战略,比如说管理咨询行业,我们这个行业企业具备的核心能力是什么,知识的创造能力,不可以回避知识的创造能力,所以这个企业花近所有的力气都是在研究知识如何进行更新,如何创新,这是战略导向下的。这是第二个标杆。这个战略导向的能力可以分解成团队的能力,然后把它教在每一个顾问的身上,教在下面每一个成员的身上,从最高领导,到普通员工,他每个人都知道他的核心能力体系是什么。

刚才我们讲了一下关于能力素质出现的人力资源管理里面的落地的核心意义,它的概念还可以再探讨。我们关于能力模型如何建立的问题进行一下探讨,先谈一下思路,远迅的方法是演绎加归纳,一个是设立标杆,然后是进行访谈、交叉对比,然后进行不断的筛选,这是一个基本的思路。思路之下,我们看具体的操作步骤,第一个步骤是组织的能力评价,在这里面,这一点可能在所有媒体上都没有出现过,这个是我们远迅在多的年失败也好,成功也好的案例,今天给大家交流一下掏根底的东西,因为所有的书籍上都没有呈现这个,他们更多的是研究社会层面的素质的建立。

而远迅我们研究更多的是企业,很多会忽略的这部分,你组织能力的评价,为什么要把组织能力做一个评价,如果忽略了它,其实是非常大的错误,把门一关,今天在座的所有的人,如果我们组织一个企业的话,我们企业实际上是由于每个人各自有不同的能力,这个里面我们是浮现出自然状态的能力,我们首先要把自然状态的能力先浮现出来,你才可能知道这个组织本身是什么能力,你才知道他该怎么弥补。

【范勇峰】举一个例子,这是一个上市的地产公司,是我亲自带的项目。这个企业是一个地产型企业,上市地产公司,这个组织可以看出来,他们是安全型的,挑战型的,具体的操作过程我就不赘述了,它是安全型,同时又挑战的。但是,这个企业的战略发展方向应该是管理型,高管理型,并且是高服务型,但是从这个图长根本看不出来。就是说这个组织我们客观的浮现的话,它是一个挑战型,安全型,这些人员是什么状况?他们对于个人的成功愿望非常高,这个企业总的来讲成功愿望都很高,就是说他们对外影响能力有,人际交往能力很高。

但是他们对于挫折的承受能力是极低的,也就是说一旦这个企业遭遇很多风险的话,他们将一匮无成军。所以,要建立一个素质模型,我们先把组织的状况能力浮现出来,找出这个组织能力的不足,它和战略的差距在哪里,我们再来弥补。所以,在这里面首先要强化这个组织的管理能力和服务能力,这个是我们建立素质模型大方向开始,首先在管理和服务能力上下工夫,其次再是访谈,不能上来就访谈,然后跟你老总说我们需要什么能力,两个做一个组合就是现在的素质模型。为什么素质模型到现在无法落地?这是一个非常大的原因。

【范勇峰】下面是关于模型的建立部分,这个大家都比较熟悉,一个是定义绩效,然后获取数据,建立模型,主要是三个大的步骤。其中最主要的是访谈,访谈前,访谈中,访谈后都要做一些比较重要的工作,因为这是一个心理学范畴,他已经超出了传统的组织行为和人力资源的范畴了。所以,这个访谈跟我们平时在做绩效和薪酬的访谈是有区别的。另外一个就是对于产生了所有的这么的多能力,我们该怎么办,我们该把他筛选一下,就是和他的绩效做一个对比,如果不符合就去掉了。

我们在这里面划分了三个,这个能力体系出来一个是三个,一个是核心的,一个是满足全员的,另外一个是管理直系同用的能力素质。另外,在管理直系里面还有专业的,比如财务管理专业和项目管理专业就有明确的区别,财务管理专业和信息化管理专业就有很大的区别。因此,要把这三类划分开。然后形成能力辞典,远迅在能力辞典这部分有一个特点,首先我们还是按照经典的方法分成了五个等级,但是更重要的是我们做了注释。但是企业员工说体对我的评价并不服,你凭什么这么说,我并不清楚,人力资源部告诉他你能力有不足,但是他也很困惑,为什么不足,我跟他对比一下,我并没有太大的区别。因此,我们在下面加了一个补贴的案例,这个案例是层进式的,比如说客户至上的管理,客户至上在初期是满足客户提出的要求,到中极的时候是仔细记下每个客户的需求,他们的联络方式,主动寻找解决方案,提供给他们帮助。他已经开始跳出自己范围之外了,他还要自己学习。

【范勇峰】第三,他列举了大量的例证,我们认为这个客户提出的问题是他们自身的问题,理解的偏差,我们列出大量的例证和客户一起解决。所以,这个有一个明显的层进,这个层进让他感觉到了视觉的差距,因为你只是满足了第一条,你要满足第二、第三条的时候,你要付出大量的劳动,素质模型在这里面是真正能落地的,可以看到我和那个能力之间有明显的差距。这个就是我刚才讲的对于员工的核心直系同用和直系的专业能力的划分方法,这种划分方法也符合研究经典的划分方法。

第三个是模型应用部分,我们做模型不是最大的意义,我们说做人力资源始终是如何开发和浮现帮助员工提高他个人能力,然后让企业有成长性,我们说有一个假设,就是说这种群体的能力提高了,他在企业将来的能力是什么?就是可以提高的。它的应用主要是在四个方向上,员工招聘,员工晋升选拔,职业发展和绩效评价等等,用的更多的是选拔和发展。这里就给大家重点介绍一下,我们在做能力模型过程中,其中有一个最重要的工作,为什么是最重要的工作呢?

它是评价中心技术,只有有这个评价中心技术以后,我们建立好的素质模型才能落地,并且使用,它的意义是把能力模型的概念,很多听起来很虚化,比如客户至上,他把这个概念分解,并且衡量,然后翻译成我们的管理语言,它的作用是这个。比如说我们平时日常管理的时候,我们主要是有很多档案,我们是针对员工,岗位上也有,但是我们如何对于能力进行评价,我们首先要区分出来。所以,模型出现以后,我们对于评价中心有三个重要文件,第一个文件就是能力素质评价方案,你不管是文件框,还是小组讨论,还是测评,还是因数外部专家,你要对于客户服务这个素质进行评价,你怎么完整的评价出来,这套方法是一个评价方案。

第二个方案,因为我们最终使用它的时候,要他让和你的岗位做对接,比如他应聘的岗位和他将提升的岗位做对接,所以这个对接要把岗位需要的能力翻译出来。就是用这个雷达图的方式,让他很明显的看到。第三个部分就是每个员工建立一个素质档案,这是我们建议的,实际上在使用的时候我们发现效果非常好。这样的话,才可以用在招聘、选拔、职业发展、绩效管理上。

【范勇峰】刚才说的第一个方案,比如说我们在A能力或者B能力上,用户领导,小组讨论,这个讨论所有的题库和标准建议都有,人力资源使用的时候,我首先拿出这个标准题库,这个可以衡量出我们的能力A和能力B,通过这个题库里面抽出一道题来,给他一个评价。然后每个他应聘的岗位有一个他能力素质模型的图库,他是什么能力,每个能力上面分出几个层级。然后就可以用于招聘,招聘里面对于每一个成员,为什么刚开始我们说这个问题,我们现有的招聘主要是现有的状态,更多的是针对岗位的,对他个人能力并没有完整浮现。

我们就是通过这种方式,抽出题库,对他这个人进行测评,从雷达图上找出一个更契合的。然后是内部选拔,高层也好,中层也好,普通层面也好,根据不同的选拔方法进行选拔,高层还会有外部专家,另外就是测评、文件筐和案例。我们小组讨论主要评价什么?主要是评价高层的成就愿望,分析思维等等。综合评价以后,它的提升的成功率是非常高的,我们不能说他绝对高,我们只能是说相对来讲做得更好。形成岗位图谱,并且可以有成员进行对照,他才可以说从三个人里面提拔一个人。

职业发展也是一样,前面我们讨论很多次了,保证职业发展论坛我们也参加了,这个职业发展是有两个步骤,一个是搭梯子,第二个把梯子里面所有层面说情况。然后每个人的目的是什么,无论是晋升也好,轮岗也好,他自身能力提高也好,都是在他规划体系内的。我们就会给这个人员建立一个职业发展的档案和建立一个职业发展档案和员工能力档案。我们有一个假设,这个人进入一个企业之后,他最大的老师实际上就是他的上级,他最好的老师就是他的上级,因此上级对他责无旁贷的承担了发展。

所以,我们有职业发展档案和能力档案,他的上级要不断的监督和评价。然后进行对比帮助员工提升。然后绩效管理语言,主要是对绩效管理里面的能力和态度的评价。然后是培训,这个时候培训就是有针对意义了。针对每一个层面,高层的,中层的,甚至是针对成员,他们的培训课题和培训方式都是很个性化的,有针对性的。

最后,我们再把我刚才那页看一下,实际上我们为什么把这个简单的图呈现出来,就是说我们无论是人力资源管理者也好,还是管理实践者也好,还是研究者也好,我们目的都是研究岗位和员工最默契的配合,而且让的绩效发挥出来,创造最高的绩效。最后是我们公司的语言,真诚、专业,与客户共同进步。同时借助这样一个的好机会,也是希望各位领导,以及各位同仁们大家能够做得更好,并且互相学习。谢谢大家!

 
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