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人力资源管理的第一步-人力资源规划

一、项目背景介绍

  A企业是东北地区一家规模较大的民营房地产企业,该企业创建于一九九六年,企业的创建人总经理伍先生原是一名机关干部,在机关工作的若干年中结识了相关的政府房地产管理人员,了解了相关的房地产政策及房地产的运作模式,于是自筹资金50万,并带领几个 亲戚朋友成立了A公司,A公司的成立有着明显的家族式企业的特征。成立之初公司成员仅有五人,分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。其中财务的负责人刘女士是伍总的小姨,仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是伍总多年的好友,曾经是一餐馆的老板,为人精明善于应酬,有着较为复杂的社会背景,但仅仅接受过初中教育。其它的公司创建人都是具有类似的教育背景,但公司的创建人伍先生有着对市场较强的敏感性,并且知道如何能够很好的将现有的人员动员起来。由于都是亲戚和朋友的关系,因此在公司起步阶段的大小问题都只是几个人坐下来一说,便就各自去办了,员工的薪酬也是伍总经理一人说了算,没有任何的规章制度。开始公司只有能力作为工程承包商承接一些小的工程项目,直到九八年底公司通过多种关系渠道在一个城市基础建设及改造工程项目中中标,中标后全公司为此投入了全部的资源,并由此完成了初步的原始积累过程,同时在这次工程的实施中,A公司也积累了较多的房地产的相关管理经验。

  98年前后该地区的房地产开发才刚刚起步,地区国有企业的货币化分房的政策也准备推出,房地产的市场化运作也刚刚开始,相关的市场制度还不够健全,但市场前景相对较好。在这种环境下,A公司总经理伍总凭着对市场的敏感性果断决定投资征地。并且凭请了清华设计院的专家进行前期的规划,设计建造了第一批具有落地式玻璃、全封闭阳台的,外观新颖、成本较低的商品房小区――世纪花园。该小区的推出在当地立刻引起轰动,出现排队抢购的现象,在短短的10天内,全部销售一空。

  随着世纪花园的销售告罄,成功的运作给A集团带来了较高的回报和巨大的动力,伍总也坚定信心开始加大力度进行商品房的开发。并成立了世纪物业管理公司加强物业管理的力度。在随后的几年内又相继开发了世纪一号、二号、三号、五号小区,并都有着较好的销售业绩。与此同时相继成立了五个相关产业的公司和实体,有塑钢窗的生产厂、环保涂料的生产厂等等,虽然A集团也形成了一个多种类相关产业的实体,但管理和经营效果都不很理想。

  然而随着该地区房地产市场化运作的加速其它的竞争对手也纷纷进入该地区,其中包括万科集团、香港汇达等在内的竞争对手近10家,并且都具有多年的房地产开发、运作、管理经验,对A企业造成了明显的竞争压力,(如下图一)

  从上图的基本调查来看,A集团仍然具有一定的竞争优势,但其主要的优势是来源于低成本的土地开发,与万科及香港汇达相比A集团在成熟的管理、销售手段及人力资源方面都存在着较大的缺陷。另外,随着竞争对手的进入,该市的房地产开发迅速升温,众多的楼盘都在较短的时间内推出,并且销售价格也在逐渐降低,这直接影响到A集团固守的价格优势防线,另外A集团待开发的土地面积仍有约120万平米。较大的供给差对于A集团的营销能力及相对应的人力资源能力提出了较高的要求。

  另外从公司内部看,随着公司规模的迅速扩大,过去原有的五个部门也增加为十个部门,并且成立了自己的物业管理公司,人员也由过去的十几个人发展到现在的一百五十多人,随着公司规模的扩大,人员的增加,开始出现诸多管理问题,其中主要表现在虽然有明确的战略规划但缺少战略的推进及执行能力;人力资源管理相对落后;员工内部出现各自为政的小利益团体;管理的人治行为突出等方面,已经逐渐在影响公司的发展。

  A集团所处是东北地区的中型工业城市,该城市仅有两所普通高校,较高素质的人力资源相对匮乏,外部人力资源的提供是一个困难,A集团总裁伍总也非常清醒地认识到公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源,由于公司发展的速度较快,公司的人力资源管理开始出现许多问题,主要表现在缺少人力资源的整体规划、员工的整体素质较低、员工对于薪酬的不满、以及缺少公平的考核体系等。加之公司生存与发展的外部环境和内部条件将发生明显的变化,对人才的要求将越来越高,需求越来越紧迫。为了实现公司又一次的腾飞,就必须对人力资源进行科学的规划,有效开发和管理,合理利用现有的人力资源,系统配置和组织各种人力资源,同时有效激励,调动积极性,为公司战略发展规划的实施提供人力支持。

二、咨询分析

(一)战略及组织的诊断

  咨询顾问进入后对于企业内部的人力资源问题做了全面的诊断,对公司的高层、中层领导及部分员工进行了访谈,访谈主要针对公司的管理状况,组织结构状况、薪酬及考核状况等,同时发放员工调查表,进行全面的员工满意度调查,目的是为了了解员工对于企业管理状况的真实反馈,为下一步的人力资源咨询方案及人力资源规划建立数据及事实基础。另外与公司高层领导分析确定公司的总体的战略发展方向,以及在公司总体战略发展方向下,内部人力资源的影响因素及人员需求。人力资源的规划需要满足企业战略发展的要求,为企业战略发展提供支持与保障,因此进行人力资源规划之前需要与企业的高层确定战略的发展方向。

  A集团的发展战略方向已确定为‘五年以内继续扩大房地产开发业务;成为地区最优秀的房地产企业’。因此在发展战略确定的条件下咨询顾问开始进行人力资源的规划。根据公司战略的目标进行人力资源、及其它相关业务的目标分解。其中人力资源规划的任务是分析、预测A企业人员的需求及供给,并制定相对应有计划、可执行的解决方法。

  A集团的组织结构诊断是随后进行的,组织结构的设定是要满足企业战略要求,并且能够及时有效的为企业战略服务的。是企业其它各类职能有效工作的基础,也是人力资源工作的基础。A集团在成立初期为了便于信息的交流和灵活应对问题,建立的是简单的直线型组织结构,所有问题都基本上由伍总经理一人决策和指挥。然而,随着人员的不断增加,机构的逐渐庞大,问题越来越多,越来越细,也越来越复杂,伍总经理本身的精力也应接不暇,于是造成‘很多问题无人管,出了问题推责任‘的管理混乱局面。另外,在整个组织中,由于缺少横向连接的组织和部门,各单位组织基本是各自为政,遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里,造成‘互不交往,压力上传’的局面。基于这种情况,咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性进行了以下组织结构调整的建议:

  (1).将原有职能部门划分为三个职能中心,并由三个副总经理分管。财务中心;进行所有财务结算,做到帐目的进出有据可依,财务审批的分级也易于控制,总经理可以随时知道企业的财务状况。甚至明细的财务数据和报表,并可及时做出调整。人力资源中心:A集团过去没有人力资源部,人力资源的相关职能放在总经办,其职能没有得到充分的发挥。成立人力资源中心后,由专人进行人力资源的管理,将科学的薪酬体系和合理实用的考核体系提到一个重要位置。将所有人员放入人力资源中心进行统一的选拔,培养和激励。企管监督中心:该中心的职能定位是企业的研究监督机构。一是加强企业的计划性,并对于计划的有效实施进行监督,是调节企业组织平衡的杠杆,一是企业战略的研究、分析制定机构,是企业核心政策的研究、制定机构。企管监督中心的设立是A集团重要 的组织机构的调整,是A集团从被动应对市场及企业内部矛盾到主动进行研究、变更来降低企业风险的重要组织。三个中心的设立一定程度的解决了‘企业不大,反映迟缓’的矛盾。同时为将来企业的发展壮大奠定好的管理基础。

  (2)机构压缩,减少指挥管理幅度,降低管理成本。过去A集团有诸多管理层级,部门下设科级、科级下还有不同的分工,造成层级过多,指挥过长。经过精简后取消科一级机构设置,全部压缩到部门一级。原科级下的机构,专业化相对较强的成立独立的部门。

  (3)将管理职能与业务职能分开。使管理职能及业务职能都形成专业化。

(二)人力资源管理诊断

  在战略及组织的诊断结束后,顾问随后进行人力资源管理的诊断,A集团在过去的几年里,在企业重经营轻管理的思想指导下,人力资源管理基本停留在简单执行的水平上,通过发放的调研问卷的反馈显示,大多数员工对于公司的人力资源工作不满,在咨询顾问进行访谈、资料收集分析后,诊断A集团在人力资源管理方面存在较多问题主要表现在几个方面;首先是人力资源规划功能的缺失。缺少基于战略的前提下对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成公司‘用人找不到,找到了用不好,想换动不了’情况。其次是公司薪酬结构的不合理。A集团在创业初期开始人员的薪酬都是由伍总经理定,因此,薪酬没有明确的标准,总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少,人治行为严重。随着部门的增加,岗位的增多,薪酬的发放变得越发混乱,薪酬结构只有基本工资和奖金,基本工资标准不一致无法体现公平性,而奖金更是由老总说了算,造成奖金‘发也众多人不满,不发更多人不满’的现象。另外公司缺乏考核体系。A集团在创业初期没有任何的考核依据,依靠家族成员的自觉性工作,然而随着企业人员的增加,管理变的复杂,工作性质也变得难以界定,对于不同人员多角度的考察,通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。但A集团仅有初步简单的业绩考评,造成‘上级满意一切就满意’的现象。基于这些问题,咨询顾问在充分了解事实的基础上,提出若干咨询建议,包括人力资源制度的建立、招聘与使用中人员的测评、集团人员的培训等,但这里主要介绍以下重点建议:

  (1)进行人力资源的规划。在现有公司战略的基础上对现有人员的素质、能力进行分析,并对于未来所需人员进行预测,制定出人员引进、替换、培养的计划,通过有效的规划来降低人力成本。具体内容将在下面介绍.

  (2)进行薪酬体系的设计。咨询顾问根据A集团的企业特性,在‘公平薪酬,拉开差距,公证考评’的原则下,将集团人员按职系进行划分,划分出4-5个职系,从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分,通过‘薪点评价’的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础,通过‘第三方公证’的方式得出的排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种,在这两类中进行不同方式的设计。具体内容将在以后文章中介绍。

  (3)进行考核体系的设计。在A集团的考核设计中,咨询顾问根据现有的管理水平,又在科学性的基础上,设计传统的‘三态’考核方法和平衡记分卡结合使用的新模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核,而在指标建立上又揉进平衡记分卡的指标模式,在考核的实用性的同时有加强了动态的科学性。其具体内容将在以后的文章中介绍。

(三).人力资源规划方案

  人力资源规划又被称为人力资源计划,它是企业为实现战略目标而进行的人力资源计划的管理方式。其任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况,并采取相应措施,确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选,以实现企业人力资源的最佳配置,并从一定程度上降低人力资源的成本。现代人力资源管理与传统的人事管理的区别,就在于人力资源的规划将企业的人事行为上升为战略的高度,在可变的市场状态下动态地进行人员的优化配置。它是企业人力资源管理的基础,是连接企业战略实施与人力资源管理具体措施的纽带。

  A集团在多年的发展经营中,对于管理尤其是人力资源管理相对漠视,在企业产生众多相关问题之后,企业高层才逐渐认识到人力资源管理的重要性,在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。

  在对于A集团进行人力资源规划时,咨询顾问结合公司资料及发放问卷的反馈结果,设计规划流程,基本分为四个步骤,第一步是摆出现有人员的结构数据初步认识问题;第二步是对于企业的人员需求进行预测分析;第三步是对于内外部供给进行预测分析;第四步是经过综合平衡后制定措施和计划;具体流程见图二

  整个人力资源规划的过程是始终在回答和解决问题的过程。需要制定者回答下面问题:我们现在的人员结构是什么样?我们未来的人员结构是什么样?我们最需要哪些人?我们怎么找到这些人?我们怎样才能让这些人发挥才能?怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。

  因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析:

  根据资料显示从人员分布上看A集团现有人员157人,高层管理人员8人,占全员的5%。中层管理干部及管理人员有74人,占全员的47%。其它技术工人75人,占全员的47%。从人员分布的结构上看中层管理机构相对过大,其形成的原因是在公司对于人员的引进没有控制前,公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等,多数都没有完全发挥出作用,而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析,按一个中层可以领导和控制15-20名员工计算,有10名左右的中层足够,再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍,中层管理人员数量在20人左右就基本合适。

  从学历教育看A集团没有硕士及以上人员,本科学历10人,占全员的6%。大、中专学历40人,占全员25%。其它为中学学历,占全员68%。而在公司高层中只有4人接受过高等教育,在中层管理干部中有35人接受过大中专教育,占中层管理干部的47%。人员素质相对偏低是影响A集团将来发展的一大障碍。提高全员的素质,尤其是管理素质,是提高管理水平的重要内容。

  从年龄结构上看A集团30岁及以下人员98人,占全员的62%。30-38岁人员46人,占全员的29%。38-48岁人员9人,占全员5%。48岁以上占2%,交叉分析中高层领导的平均年龄在31岁。从年龄结构看人员年龄较轻,对于组织的稳定性有一定的影响,但同时有一定可培养、可挖掘的潜力。

  第二步是对于企业人员需求进行预测。人员需求的分析一般分为定性预测和定量预测两种方式,定量的预测根据具体数据采用固定的统计分析方法,如比率分析法和回归分析法,主要可以使用于大型的以生产为主体的企业或结构相对稳定的事业单位中。而定性的分析方法中较为有效的分析方法是经验预测法和得尔非法。由于A集团成立发展的时间相对较短,又是项目型、销售型企业,组织的变迁也相对简单,因此咨询顾问采取了实际可行的经验预测法和得尔飞法相结合的方法。先由咨询小组、外请专家以及公司高层10人组成专家团队,又分成5个小组,以之前的反馈问卷、企业战略、机构调整作为分析基础。对A集团各组织部门人员需求进行预测分析,得出分析结果。之后再按照职系进行一次预测,然后将分析结果进行统一对比,得出最后的预测结果。

  A集团在未来2-3年内在实现企业战略的基础上,总人数将由现在的157人减少至90人-100人左右。其中中层管理人员将由现在的74人减少至34人。管理部室由原来5个将增加为8个,需要增加5个中高层领导。需要剥离一个分工厂,技术人员维持不变。整体素质要求达到50%以上人接受过同等大、中专以上教育,总体看来集团的需求状况是发展的同时,精减、替换人员。

  第三步是对于人员的供给进行预测分析。对于人员供给有直接的影响的有企业内、外部的环境,影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区性因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、解聘、主动离职等因素。前面我们讲过A集团所处是区域只有为数不多的几所高校,外部人才供给相对匮乏。因此人才需求主要依靠企业内部解决。内部人员供给预测主要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫法等。而马尔可夫法在员工流动基本固定不变的情况下使用效果较好,对于变化性较大的企业有一定的局限性。因此咨询顾问采取实用性较强的人员接替法。见图三

  人员接替法是通过建立人员接替图表,对重要人员的进行基本档案建立,其中著明该员工的主要职位及基本业绩,并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚的看到后备人员的接替,并清晰地了解到人员的供给状况。另外,可制成人员接替表,在人力资源部进行存档,在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。咨询顾问同样按照第二步的做法,在现有人员档案的基础上对A集团各重要职位进行整体评估,并将没有替代人员的岗位进行统一得出结果。

  结果显示A集团在未来2-3年内在完成企业战略的基础上,有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位,主要为中高级的管理人员、中高级的技术人员难以供给,因此需要通过外部引进,但主要依靠内部的培养。

  第四步是经过综合平衡后制定措施和计划;在对于A集团的人员进行了供求分析后,咨询顾问需要对分析结果进行综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距离和矛盾,特殊情况可以在事实基础上柔性处理。总体来看在A集团的‘五年以内继续扩大房地产开发业务;成为地区最优秀的房地产企业’的战略目标下,组织结构进行了相应的调整,由于历史原因造成的冗员状况,要在3年内得到逐渐的改善,在人员精简至100人左右的同时,通过引进外部人员,控制人员进口,集中资源进行内部人员培养。需要3年内培养中层人员40人左右,外部招聘和培养高层人员5人。分时段、分层次、分岗位的进行普及性、强制性的培训。建立培训档案及测评机制并计入考核。加强绩效考核力度,采取多种方式淘汰的制度。广开招聘渠道,进行常年、临时招聘并举的方式进行人才的引进。

  最后咨询顾问根据上面的分析,形成人力资源规划方案,该方案重点内容包含现有人力资源状况的分析,和在战略目标下未来人力资源的状况的预测分析。还有具体规划内容。规划内容要有明确的计划性,包括具体的时间、负责人、检查人以及基本预算等等,以使得该规划具有一定的可执行性。见图四

  至此,全部的人力资源规划基本结束。接下来项目进入下一个阶段,咨询顾问进行企业薪酬体系方案设计,和考核体系设计,这里不在过多讲解。

(四).咨询方案反馈

  在对于A集团的人力资源管理咨询结束后,伍总对咨询顾问制定的人力资源规划方案较为满意,认为该方案是根据企业的实际情况出发,运用的也是实用性较强的方法,具有很强的可操作价值。并且立即纳入集团公司的五年规划中。客户对咨询方案的实施就是对咨询顾问的工作成果的最大肯定。

 
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