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EVA管理体系在某航空集团的引进--梁强

  远迅战略咨询公司受国内某航空集团公司委托,负责为该集团公司引进EVA价值管理体系。EVA管理体系强调一切以价值创造为核心的管理理念,与传统管理理念相比EVA价值管理体系强调基于责权利一致的授权管理,强调发挥中层和基层的积极性,使得不同管理层级享有与自身经营相适应的经营决策权。

  该集团产生引进EVA管理体系的需求,源至于该行业所处的发展阶段和该公司的发展策略决定,下面我们先介绍一下该行业特征和该公司的情况开始,然后介绍EVA管理体系的基本情况,以及在该集团公司的实施情况。

项目背景

从90年代以来,我国航空业一直处在高速发展期。

  首先,从90年代起,中国民航运输业在客运和货邮运输两方面都呈现几何式的增长速度,其次,中国的航空运输业的增长率也高于全球其他地区,从2003年的情况来看,尽管中国经历了“非典”事件,但我国的航空客运和货运所取得的增长率都遥遥领先于世界其它地区,成为世界航空运输业的一只独秀。

2002年国内航空公司重组后,形成了寡头竞争的格局。

  2002年国内三大航空公司分别占据了航空货运和客运市场84%和79%的分额,处于绝对主导地位。

国内航空公司的EVA表现普遍不佳

  EVA整体表现普遍不理想,资本回报率低于资本成本,这种状况随着增长的放缓,国外资本的进入,等外部环境的变化,其发展模式必然要从资本扩张型,向集约型转化,各航空公司将更多的关注经营效益的提升,以应对外部环境的变化

同样,委托公司在迅速扩张的同时,提升经营效率成为该集团管理层关注的重点,因此,决定引进EVA的价值管理理念。

  委托此次咨询项目的航空集团,在整个90年代的战略机遇期,制定了迅速扩张的策略,平均以将近40%的年增长率实现快速的扩张,经过十年时间,从一家单一的航运公司,发展成为涉及航运、机场、酒店、旅游、商业、金融等行业的大型集团公司,总资产超过300亿。

  尽管其航运业务净营业利润,在1998到2002五年间,有了数倍的增长, 但是快速的资本规模扩张提出了更高的投资回报要求,急需快速提升经营效率。

EVA基本概念

  EVA(Economic Value Added),简称经济增加值,是指扣除所有成本后,包括股权成本,产生的企业经营增加值,即:EVA =税后净营业利润-资本成本。

  EVA是一种新型的公司业绩衡量指标,它克服了传统上的两个缺陷,首先,传统指标的计算没有扣除股本资本的成本,导致成本的计算不完全,因此无法判公司为股东创造的价值的准确教量;其次,传统指标的计算以会计报表信息为基础,而会计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分夫真。

  因此,EVA能够比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值,90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用,成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。目前,在美国的500强中,采用了EVA的公司占48%。

EVA的4M管理体系

  EVA的4M管理体系,是以价值管理为核心经营理念,通过业绩衡量来判断谁在创造价值,谁在破坏价值,哪里有改进的可能,然后通过管理决策来决定哪些业务要取舍,哪些业务要大力发展,应该在什么地方改进,采用何种管控方式,最后通过绩效考核和EVA奖金库来实现激励。

  价值管理是EVA管理体系的核心思想,在整个EVA管理体系导入中,整个经营理念需要进行转化和调整,需要从单纯追求规模扩张、销售收入,转变到追求EVA的增长。因此,需要从管理体制和管理办法上进行调整,以实现以价值管理为核心的经营理念。

业绩衡量

  业绩衡量的目的是实现整个集团利益的一致性、同向化,使得集团公司的战略目标的实现,因此,它包含两个方面的内容:

  首先,理清集团各业务板块之间的价值创造关系,对于牵涉到的转移定价和成本分摊进行清晰的界定,弄清价值创造关系,确定价值创造的责任机制,以此确定公司的资源配置和管控方式。

  其次,在同一业务板块内部,也需要对各业务的价值创造关系进行界定,明确其责任机制,确定资源配置和管控方式。

  整个业绩衡量体系的建立,包括以下三个步骤:EVA中心的划分、EVA中心的计算和关键EVA驱动的确定。

 

1.针对集团公司不同层级设计不同的EVA中心

  EVA价值中心的定义:首先是一个实体权责中心,是一个权责中心,能够对价值创造负责;其次,具有独立财务衡量,其创造的价值是可以衡量的;最后,价值中心要体现权利一致,价值创造者能够享受价值回报。

  通常一个业务都是一个天然的EVA中心,但是在项目设计期间,我们发现该集团的有些业务其实并不具备作为一个EVA中心的条件,因为,该业务基本上是对内服务,而且这种对内服务具有一定的特殊性,缺乏类市场的环境,接受服务的其他不具备选择权,在这种情况下,该业务的管理就需要采用其他的管理方式来实现。

  EVA的划分需要基于业务特点、组织模式、决策权利分配,来设计责权利统一的EVA价值中心,由于不同业务之间的性质不同,因此,在不同业务内部进行EVA划分也不同。

  下面是该集团EVA中心划分的一个示意图。

2.针对不同的价值中心进行EVA测算

  EVA测算的关键是对会计报表进行EVA调整,使得进行测算的EVA中心所使用的各种显形、隐形成本能够真是的反映出来,以便准确的衡量该价值中心所占用、消耗的资源是多少,创造的价值是多少。

  但设计到转移定价和成本分摊时,EVA中心的测算需要能够准确的反映该业务实际占用和消耗的资源,只有这样才能真是的反映该业务的价值创造。

3.寻找EVA驱动

  针对每个EVA中心的价值指标进行分解,找到提高EVA的各种关键EVA驱动,即确定关键考核指标,包含各种经济类和非经济类指标。

  EVA价值管理理念的实现,在经历来EVA组织中心的划分与调整后,很重要的一点就是要寻找到EVA驱动,并将其与管理者的考核与激励结合起来,实现EVA价值管理体系的建立。

管理决策

1.业务决策

  根据不同业务EVA中心的表现以及该业务的未来前景/与主业相关性,对不同业务进行决策,确定哪些业务需要重点发展,哪些业务需要调整,哪些业务需要撤出。

  在此次咨询中,我们对其辅业进行了调整,对于某些对主业未来核心能力提升具有关键作用的

2.对于不同业务的具体调整措施

  根据不同业务的EVA驱动分析,确定该业务,或价值中心需要调整的重点,设计具体的改进办法。

考核激励

  业绩衡量和奖金激励的目的在于:通过使管理者的个人利益与企业的利益相一致,鼓励员工改善行为、提高决策质量;督促不同业务单元的经理人能按照统一的、价值最大化的方向努力,杜绝各行其是的倾向。

1.EVA奖励激励机制的组成

  EVA激励机制由三部分构成:基本工资、EVA表现和非EVA表现,这种激励设计既考虑EVA的改进,又考虑到部分不能量化的考核指标的改进,同时还需要通过固定工资的设计,兼顾考虑个人风险的防止。

2.EVA激励模型

  EVA奖金,EVA奖金与绩效奖金和基本工资构成的整个薪酬,整个薪酬需要在激励与成本之间实现平衡,同时在绩效部分与基本工资部分业需要寻找到平衡。

  EVA激励模型的核心思想是关注EVA的持续改进以及EVA值的保持,在此次咨询中,由于不同业务之间的差异比较大,因此,对其不同业务的考核重点业有所不同,对于处于发展初期EVA贡献为负的业务,激励时较多的关注于其EVA的增加值,对于发展程度高,EVA贡献越是稳定的业务,在关注EVA增加值的同时,越应该强调其EVA值本身的实现。EVA改善的范围设计是根据该业务本身的历史数据以及行业内其他企业的经营情况来设计。

  EVA区间反映了该业务的风险状况,由于不同业务之间的差异性较大,我们针对不同的业务设计了不同的EVA区间,对于市场风险高,行业波动大的业务,其EVA区间相对较高,对于市场风险小,行业波动性小的业务,其EVA区间相对较小。

  EVA奖金库保证薪酬机制的稳定性,同时有效防止短期行为。EVA在奖金的发放上界定了发放的上限,当奖金发放超过规定的发放上限时,其余部分进入奖金库,为以后发放准备。

项目实施过程

本次项目分为4个阶段实施:

  首先是对EVA管理体系的基本介绍以及对集团公司基本情况的了解和整体方案的初步设计;

  其次,进行EVA中心的划分,对各EVA中心进行测算;

  然后,对各EVA中心进行管理决策,确定哪些业务要调整,哪些业务要撤销,哪些业务要大力发展,分别采用何种管理手段和激励措施;

  最后,针对设计方案进行试点运行。

作者简介

梁强  远迅战略咨询项目总监

  远迅战略咨询项目总监,原远卓管理顾问昆明公司副总经理,曾负责中国最大通信公司之一的营销战略及营销改进咨询、中国最大的油田战略咨询及组织设计等,擅长企业 战略规划与组织设计、集团管理控制模式设计、营销战略与营销战术规划、人力资源管理体系设计。北京大学经济学硕士,6年管理咨询经验。

 
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