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中国企业常见战略与组织问题

  • 战略方向不清晰,企业在混沌中前行
  • 企业内部战略思想不统一,组织缺乏合力
  • 注重战术的灵活性,缺乏长期的战略指导方针
  • 过分依赖企业家的直觉与个人经验,缺乏有效的决策流程和制度保障
  • 盲目发展新项目,无节制的多元化投资,投资项目屡屡失败
  • 战略目标与实际能力严重脱节,对具体业务工作失去指导意义
  • 营销策略缺失,对竞争对手研究不足,营销能力不足
  • 忽视对消费者需求变化的调研和把握,竞争优势逐步丧失
  • 驾驭多业务、跨地域等复杂管理上缺乏经验,业务扩张屡屡受阻
  • 总部的价值定位模糊,缺乏完善的管控体系,总部和下属公司矛盾突出
  • 组织结构没有随业务的发展进行相应的调整,机构臃肿、效率低下
  • 组织结构设计不合理,企业面临领导危机或控制危机
  • 企业变革失败,组织结构调整给企业带来巨大的震荡,业务直线下滑

我们对战略与组织的理解

  • 中国兼具新兴市场和转轨经济的双重特点,西方成熟市场发展起来的传统战略管理思想并不能完全适合中国企业实际的战略规划过程
  • 中国不同行业的开放和成熟程度差异巨大,竞争手段更应该结合本行业的实际情况
  • 中国政府在社会经济的某些领域仍然处于主导地位,在这种情况下,战略分析的重点和判断不可能完全遵循市场经济下的原则
  • 中国企业家不缺乏战略眼光,但缺少工具和方法层面上的“望远镜”
  • 中国的职业经理人阶层还没有完全形成,战略的推动缺乏一个有力的实施推动阶层
  • 中国集团化企业崛起的同时必须加强对总部创造价值能力的认识,并针对集团企业的特点设计总部的价值创造模式
  • 市场竞争日益激烈,企业家必须及时的调整组织结构来保证组织的快速反应能力和对公司整体战略目标的支持
  • 战略方向的转变、管控模式和组织结构的调整需要系统的方法和专业知识经验的保障

远迅优势

  我们服务于中国未来的中流砥柱型企业,为其高层管理者提供一流的咨询服务和全面战略解决方案,帮助我们的客户持续提高业绩水平,并建立一个良好的机制,吸引、培养、激励和留住人才

·         独特能力——远迅的合伙人来自国内外一流的战略咨询公司、跨国企业的战略规划部门和国内大型企业的高层管理人员;同时通过广泛的联盟,拥有在自各个行业顶尖的专家团队;我们的顾问团队吸引了国内外优秀商学院的杰出人才。

·         经验丰富——远迅已经完成了100多家企业的战略与组织咨询项目,积累了丰富的战略咨询案例库。丰富的实践经验使我们可以将西方的战略管理理论与中国企业的实际更紧密结合起来。

·         体系完整——远迅在战略与组织咨询领域建立了完整的体系,在企业战略、业务战略、竞争战略、市场进入、管控模式、组织结构设计等咨询模块上形成了完整框架与独特的方法体系。

·         质量保证——我们将根据客户需要设计专门的咨询服务流程,保证咨询成果的科学性与有效性,通过全面深入的项目管理与跟踪,保证战略规划与组织结构的有效实施。

远迅方法论

  —— 战略框架图:

  ——战略分析(SCP)

  ——战略实施(战略地图)

  ——集团管控模式:

  ——组织结构设计:

咨询内容

  ——企业发展战略

  • 对市场与竞争环境进行分析
  • 评估企业的内部资源和能力,找出在差距
  • 明确企业的愿景、使命和战略目标
  • 规划企业的产品和服务组合
  • 明确企业的价值定位
  • 指明未来业务发展的阶梯
  • 明确业务和职能战略,重点需要培养的核心能力
  • 制定关键战略举措与行动计划
  • 设计未来三到五年的财务规划

  ——业务增长策略

  • 评估企业目前所具有的核心竞争力和需要发展的核心竞争力
  • 对企业所处的各个行业进行扫描,重点在行业动态、产品、客户和现有的竞争对手
  • 明确公司的能力和资源的准备情况,与标杆企业进行比较和评估
  • 澄清公司未来发展的远景,回顾和检验现有增长目标,制定增长的可能方式
  • 进行业务选择及业务组合规划,指明未来的增长方式
  • 基于整合优势明确总部的定位,确定总部的关键职能和管控模式
  • 制定关键战略举措与行动计划

  ——市场营销策略

  • 对市场竞争态势进行分析,掌握未来行业发展的趋势
  • 调查消费者需求变化和关键客户满意度
  • 分析竞争对手的竞争手段和竞争地位
  • 研究同类企业的最佳实践
  • 评估自身在产品、资源和能力上的差距
  • 明确企业基本的产品竞争战略
  • 明确定位企业目标客户
  • 设计基于新竞争策略的产品组合
  • 规划企业的渠道模式,指定企业的渠道政策
  • 指明重点的区域市场和区域市场的竞争策略
  • 设计产品的推广策略和媒体组合
  • 设计其他职能战略

  ——集团管控模式

  • 研究集团与各分、子公司的业务特点
  • 明确各业务的发展阶段和战略地位
  • 设计集团管控模式可选方案
  • 集团管控模式备选方案评价与选择
  • 集团总部与分、子公司功能定位
  • 总部与分、子公司责权划分
  • 关键管控流程优化
  • 管控模式变革策略建议与实施支持

  ——组织结构设计

  • 对目前运行的组织结构进行诊断
  • 组织结构与企业战略匹配性研究
  • 研究国内外领先企业的最佳组织结构
  • 根据业务战略确定组织结构的关键评价因素和设计原则
  • 设计支撑业务战略和集团管控模式的目标组织结构
  • 分析现实组织能力和挑战
  • 设计可实施的过渡组织结构方案
  • 协助客户调整组织结构

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